インフォメーションセンターの課題を見える化
意識改革とスキルアップで全国1位のお客様対応力を構築

コンタクトセンター業務改善・支援サービス導入事例

ドコモサービス四国株式会社 様 概要 本社 〒760-0020 香川県高松市錦町2-4-8 資本金 2000万円 代表者 代表取締役社長 豊本 隆光 氏 設立 1994年（平成6年）4月 URL ドコモサービス四国株式会社 (http://www.docomo-ss.co.jp/) 導入サービス コンタクトセンター業務改善・支援サービス

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導入背景と経緯

応対品質評価「全国最下位」からスタートした改善

ドコモサービス四国のインフォメーションセンターは、常時約100人のコミュニケーターがNTTドコモ四国の全ユーザーから寄せられる料金内容問い合わせ、各種注文申込み、新商品の説明、新規契約・解約等あらゆる相談の電話に対応。月間のコール数は約5万件に及ぶ。

2006年、同インフォメーションセンターはきわめて厳しい状況に立たされた。同年4月～6月にかけて実施された全国NTTドコモ9センターとAu、ボーダフォン（当時）の計11センターを対象とした電話応対品質評価調査（ミステリーコール）において最下位の評価を下されたのだ。サービス本部インフォメーションセンター 企画担当部長 藤田幸雄 氏は次のように語る。「全国最下位はたいへん不本意な結果でした。当然、応対品質の向上は最重要課題となりました。また、10月からいよいよ携帯電話番号ポータビリティ（MNP）制度がスタートし、インフォメーションセンターがお客様の開拓、維持、そしてつなぎ止めの最後の砦としての役割を果たしていく時期を前にしていたので『非常に厳しい状況に置かれた』と危機感を抱きました」。

同社はそれまでにも定期的に電話応対品質を数値化するなどのチェックをしていたが、なかなかレベルアップしないという課題を抱いていた。そこでインフォメーションセンターの応対品質改善のために、富士通によるコンタクトセンター業務改善・支援サービスを導入することになった。

導入のポイント

セールスマインドの意識を目標に設定

それまでの応対品質レベルアップの取り組みは、努力はなされているものの、その方向がずれているために効果が上がらない状況にあった。応対品質担当がおらず、指導内容・方法が統一されていなかったためである（2006年7月、応対品質担当設置）。インフォメーションセンターの現場でコミュニケーターに寄り添うように監督・アドバイスする同社サービス本部インフォメーションセンター マネージャー 石丸睦子氏は次のように語る。「コミュニケーターの話し方が早口、一方的な説明になってしまっているなど、気付いたことを朝礼の場などでアナウンスしていたのですが、改善してもらうべき人にしっかりと伝わっていなかったようでした」。

また、個々のアドバイスは的確なのだが、コミュニケーター一人一人が改善するべき内容の理由について十分理解しているかどうか不確かなところもあった。「コミュニケーターに対して『改善するべきところはここ』と注意することはできます。しかしコミュニケーター自身が『なるほどそうしなくちゃいけない』と自分から思わなければ改善には結びつかない。そこをどうするかが分からなかったのです」（石丸氏）。

こうした状況から、それまでの品質アップの取り組みに欠けていたのはセールスマインドであると分析された。そして提案された業務改善は、コミュニケーターはお客様への対応においてNTTドコモのセールス職としての意識を持つことに重点を置いたものだった。具体的には次の意識を持つことで業務改善が実現するとの結論に至った。

• NTTドコモを新たに使っていただく（新規に顧客を広げる）
• NTTドコモを継続して使っていただく（現在の顧客をつなぎ止める）
• NTTドコモをより便利に使っていただく（『パケ・ホーダイ』などの便利なサービスで客単価を上げる）

コンタクトセンター業務改善・支援サービスの概要

精度の高い調査、研修のフィードバックシステムをいち早く稼働

品質向上のために、まず弱点を明確にするための調査を行い、その結果をもとに各コミュニケーターのスキルアップをはかる施策が展開された。実際の指導はマネージャー、スーパーバイザーに対して行われ、指導力をアップさせたマネージャー、スーパーバイザーがコミュニケーターを指導する手法がとられた。ベンダーのコンサルタント等の第三者が直接指摘・指導するよりも、あくまで現場の視点により近いマネージャーやスーパーバイザーが、コミュニケーターの視点に立った指摘・指導を行う方が、第一線のコミュニケーターも納得でき、自発的に改善の意識を持つことにつながるからだ。そして調査・研修と併行して、向上させた品質を維持するための品質管理マニュアルを作成する施策もスタートした。

調査の柱として、コミュニケーター一人一人のやり取りをリアルタイムで聴く、あるいは後で録音を再生するモニタリングの手法を採 用。研修フェーズでは、モニタリング内容から問題点や評価点を抽出し、セールスマインドの3つのポイントに即してフィードバックのための具体的アドバイスを得られる仕組みが作られた。

石丸氏は調査・研究の様子を次のように語る。「私自身、お客様応対では10数年の経験を持っていますが、より専門的なモニタリングは初めてなので、当初は富士通担当者にオブザーバーの立場で同席していただきました。モニタリングの解析方法はもちろん、『さっきはこのように説明されましたが、こういうように説明すればさらにセールスマインドを理解してもらえたのでは』などと細かく指摘・指導していただき分かりやすかった」。

2006年9月からは、3ヵ月に1度のペースで全コミュニケーターのモニタリング、フィードバックが進むようにスケジューリング。指導を強化したいコミュニケーターや新人については2ヵ月に1度のペースであたるなど万全の体制が構築され、本格的運用に入っていった。

導入の効果と今後の展開

電話応対品質評価調査で一気にトップに

当初、モニタリングに臨むコミュニケーターは「欠点を指摘されるのでは」と緊張したようすだったが、具体的で的確なアドバイスを得られると分かり、自分から弱点やクセなどを見つけ出して改善しようとの積極的な対応に変わっていったという。石丸氏はインフォメーションセンターの変化についてこう語る。「10月、11月頃にはコミュニケーターの声のトーンが明るくなってきました。その頃からセンターが独自に行うお客様アンケートの自由書き込み欄に『丁寧な対応がよかった』などのコメントが増え、コミュニケーターの皆さんも自信をつけてきたことが分かりました」。

第一線のコミュニケーターが改善に積極的になり始めると、指導する側の意気込みもさらに高まった。「指導内容が標準化してきたため、マネージャー同士がモニタリング等を分担しやりくりする効果的な指導環境が生まれました。つまり応対品質担当だけが指導するのではなく、インフォメーションセンター全体で応対品質改善に取り組み始めたと言えます」（石丸氏）。

そして、2007年1月に行われた第2回の電話応対品質評価調査において、全国第1位の評価を得るまでに。同社サービス本部インフォメーションセンター 企画担当課長 西園寺師仁氏は次のように語る。「コミュニケーターの意識が徐々に変わっていくのが分かったので、かなり挽回するとは思いましたが、一気に1位までいくとは想定外でした。社内では『次の品質評価調査こそ真価が問われる』という気運が生まれ、良い意味で緊張感がみなぎっています」。

藤田氏は、これからの課題について次のように語る。「品質評価調査でのランクアップに結びつく対応力向上も重要ですが、今後はプロダクトセンターとして、またプロフィットセンターとして機能するためにはどうあるべきか考えてゆきたい」。

コールセンター、ヘルプデスクの品質向上において、富士通は常にお客様の業務プロセスに適した改善提案を提供し続けている。

図.顧客応対品質の改善に向けた主な取り組み

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